Почему умирают большие компании

Представьте локомотив с атомным реактором. Огромный состав идёт в гору. В кабине машинисты, и смотрят они только на один прибор — спидометр. Скорость есть, значит, всё в порядке.

В какой-то момент реактор останавливается. Никто этого не замечает. Турбина ещё вращается на выбеге, потом состав тянет инерция. Спидометр показывает почти ту же цифру, что и вчера.

Потом скорость начинает падать. Машинисты стучат пальцем по стеклу прибора: наверное, барахлит. Путевой контролёр мечется по вагонам, раздаёт указания, меняет людей местами.

Затем состав останавливается и медленно катится назад. Мы же помним, что ехали в гору. В панике за борт летит всё подряд: груз, оборудование, люди. Не помогает. Состав набирает скорость в обратную сторону и сходит с рельс.

Прошу прощения за столь литературный пример, но примерно так и происходит крах больших компаний.

Срок жизни сокращается

Тема не академическая. Ричард Фостер, бывший директор McKinsey, вместе с консалтинговой компанией Innosight годами считал, сколько компании держатся в индексе S&P 500 — списке крупнейших компаний США. В 1958 году средний срок составлял 61 год. В 2021-м — около 20 лет. По оценке EY, в 2025 году — уже 15 (Investopedia). Прогноз на 2027 год — около 12 лет.

Оговорюсь честно. Уход из индекса — не всегда смерть. Часто компанию покупают или сливают с другой. Но и это означает одно: самостоятельный путь закончился, решения теперь принимает кто-то другой.

Шестьдесят лет назад гигант мог спокойно дожить до пенсии. Сегодня он живёт меньше, чем ипотека.

Что говорят исследователи

О смерти компаний написаны сотни книг. Я выделю три имени, к которым возвращаюсь сам.

Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнил компанию с живым организмом. Она рождается, растёт, достигает расцвета и стареет. Старение у Адизеса начинается не с убытков, а с потери гибкости. Дальше идут стадии с говорящими названиями: «Аристократизм», когда компания держится за видимость успеха и традиции, «Ранняя бюрократия», когда главным вопросом становится «кто виноват?», затем «Бюрократия» и «Смерть».

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие» разобрал падения крупных американских корпораций. Он выделил пять стадий упадка: высокомерие, порождённое успехом, неконтролируемое стремление к большему, отрицание риска и опасности, попытки спастись и капитуляция (Джим Коллинз, «Пять стадий упадка»). Главный вывод Коллинза мне особенно близок: падение начинается в тот момент, когда успех начинают считать заслуженным правом.

Галина Широкова, профессор Высшей школы менеджмента СПбГУ, проверила эти теории на российских компаниях. В докторской диссертации она изучила 593 фирмы и показала, что путь компании по стадиям жизненного цикла зависит от её истории и способа создания. Компания, созданная с нуля, приватизированная или открытая на иностранные деньги, стареет по-разному (автореферат диссертации, ВШМ СПбГУ). Её книга «Жизненный цикл организации: концепции и российская практика» — лучшее, что я читал на эту тему на русском языке.

Теперь вернёмся в кабину нашего локомотива.

Обратите внимание: первые три стадии — синие. В это время спидометр показывает норму. Выручка есть, отчёты красивые, совет директоров доволен. Именно тогда решается судьба компании.

Причина первая — снобизм

У Коллинза это «высокомерие», у Адизеса — «аристократизм». Я называю проще: снобизм.

Компания, которая долго была лучшей, перестаёт слушать. Клиента, рынок, собственных инженеров. «Мы двадцать лет на рынке». «Нас все знают». «Этот стартап через год закроется».

Снобизм хорошо узнаётся по мелочам. Решение о новом продукте принимают без людей, которые видели клиента. Тревожные цифры объясняют «сезонностью». Молодого конкурента обсуждают с усмешкой, а не с калькулятором.

Самое опасное в снобизме — он выглядит как уверенность. А уверенность нравится всем: акционерам, сотрудникам, прессе. Поэтому его никто не лечит.

Причина вторая — бюрократия

Вторая причина — неконтролируемая бюрократизация. Неконтролируемая никем, в этом вся суть.

Каждый регламент по отдельности разумен. Согласование договора — чтобы не потерять деньги. Ещё одна подпись — чтобы был ответственный. Отчёт — чтобы руководство видело картину. Через десять лет простое решение проходит семь кабинетов, а ответственного не найти.

Адизес очень точно описал этот момент: в стареющей компании те, кто распределяет ресурсы и пишет правила, становятся важнее тех, кто создаёт продукт и приносит деньги. Гибкость уходит не одним решением. Она растворяется в сотнях маленьких «так положено».

В итоге компания похожа на локомотив, у которого вместо машиниста работает комиссия. Каждый член комиссии отвечает за свой прибор. За то, едет ли поезд, не отвечает никто.

Почему реанимация удаётся редко

Реанимация возможна. История знает компании, которые вернулись с края пропасти. Но таких случаев единицы, и почти всегда за ними стоит смена людей у пульта.

В антикризисном управлении есть почти аксиома: менеджер, который допустил кризис, не может его купировать. Не потому что он плохой. А потому что он годами смотрел на тот же спидометр. Его картина мира и привела компанию к обрыву. Чтобы признать проблему, ему нужно признать собственную ошибку. На это способны немногие.

Поэтому на четвёртой стадии начинаются метания. Громкие реорганизации, новая стратегия каждый квартал, сокращения «по всем направлениям». За борт летит то, что ещё могло спасти: лучшие инженеры, перспективные проекты, доверие клиентов.

При этом Коллинз предупреждает: и харизматичный «спаситель» со стороны — не волшебная таблетка. Нужен не герой, а человек, который сначала проверит реактор, а уже потом будет смотреть на спидометр.

Что делать, пока скорость ещё есть

Гибель начинается задолго до того, как её видно в отчётах. Значит, и работать нужно раньше. Мой короткий список вопросов, которые стоит задавать себе каждый год:

• Когда мы последний раз отказались от успешной привычки, потому что она устарела?
• Сколько подписей нужно, чтобы принять решение на сто тысяч рублей? А десять лет назад?
• Кто в компании может прийти к руководителю с плохой новостью — и не пожалеть об этом?
• Что мы знаем о самом неудобном конкуренте, кроме того, что он «несерьёзный»?

Оговорюсь: всё сказанное не касается госкомпаний. Они живут по совсем другим правилам, и это тема отдельного разговора.